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百果园的新零售实验,战略部署揭秘

发布时间:2017-10-10 20:56


面对时代的瞬息万变和零售新物种,百果园创始人余惠勇的想法是,自己确定了一生只做一件事,一心一意做水果,所以不需要着急。

 “30%绝对是生死抉择,必须要占住。”余惠勇用力地敲了两下桌子说道,“如果不拥抱新零售肯定会被淘汰。”

  这个穿着宽松中山套装,梳着小辫,看上去酷似电视剧《余罪》中傅老大的人就是水果连锁企业百果园的董事长。

  目前百果园拥有线上线下一体化门店超过2500家,去年销售额近60亿元,市场份额在果业零售中位居行业第一。同时线上百果园APP已有会员超过500万,线上线下业务占比为12:88。

  余惠勇设想,未来线上线下比较合理的比例是3:7。“30%很重要,如果你没有,你的生意减掉30%,那在零售行业是要命的。”他补充道。

  在百果园2016~2020年五年规划中,实现线上线下融合成为首要目标。最近公司对外宣布,百果园线上业务已实现规模盈利,其中7月销售额超过1.2亿元。

  跟国内其他生鲜电商相比,这是个让人眼前一亮的成绩单。在此之前,数千家生鲜电商前仆后继,最后多数沦为炮灰,跌倒在了黎明前的长夜中,只有少数平台存活了下来,但是除了每日优鲜宣布北京区域盈利之外,还没有规模盈利的成功案例。百果园的规模盈利为行业打了一剂强心针。

  不过余惠勇不敢放松警惕。采访当天,美国电商巨头亚马逊宣布,收购全食超市的交易获得了全食超市和美国联邦贸易委员会(FTC)通过,交易额达137亿美元,这是亚马逊至今为止最大的一笔收购。阿里巴巴使出了杀手锏,将孵化了2年的盒马鲜生推到了前台,一年时间已火速开设了13家门店。京东在2016年1月成立了自己的生鲜事业部,并已布局了11个生鲜冷链。而对于苏宁来说,在战略投资了生鲜平台易果生鲜之后,苏宁生鲜也获得了助力,并在最近818大促中初露锋芒。

  生鲜电商的融合之战已然打响。面对BATJ巨头对于生鲜电商的虎视眈眈,百果园仍然希望能有更大突破。

        

          注入互联网基因

  百果园总部位于深圳建昇大厦十二层,走廊处的贴纸展示着公司过去每一年的历史时刻。而在2016年刻度下,收购一米鲜被写入其中。

  “这步棋走得非常好。”余惠勇直言。

  百果园线上线下一体化融合始于对一米鲜的收购。在此之前,百果园已经在水果电商道路上摸爬滚打了7年。

  2008年,百果园成立了电商部门,即网上百果园,为了推广业务,公司曾尝试过扫楼地推,送货到楼,使用同城快递的方式送货,但这些模式都难以盈利。

  实际上,2013年兴起的生鲜O2O在过去2年经历了一番洗牌,不管是采用自提点模式,还是简单的送货到门的模式均难以实现盈利。美味七七、果食帮等生鲜电商倒闭的消息不时传来。

  来自《2016年中国网络零售市场数据监测报告》显示,全国生鲜电商企业中仅1%实现盈利,95%为亏损,4%持平。

  对于低毛利的生鲜电商来说,始终不能盈利的症结在于高昂的配送和仓储成本,后两者占到线上电商成本的15%~20%。此前线上平台采取的方式是提高客单价来弥补成本,但是让客单价提高到百元往往在现实中很难实现。

  “2013年、2014年那段时间整个行业的创业者都在试错,现在看来大部分试错都不成立。”天图资本合伙人冯卫东此前分析称。

  生鲜O2O平台一米鲜当时正面临生存的困境。此前一米鲜已完成了B轮融资,投资机构包括昆仑万维(25.400, -0.33, -1.28%)、东方富海等。其采用的是C2B的商品预售方式,并设置了前置仓,满足三公里配送的需求。由于过快铺设前置仓导致整个供应链管理跟不上来,一米鲜正面临着裁员风暴。

  而此时的余惠勇刚去西安参加完了“首届中国果业品牌大会”,在大会上,他提出了“线上线下融合一体化”才是生鲜电商的最终出路。

  生鲜电商的发展分为两个阶段,第一个阶段是2000~2013年,以B2C模式的线上生鲜电商平台为主,而随着移动互联网普及,本地外卖平台的诞生由此带来的三公里配送的兴起,使得线上和线下生鲜平台出现了融合的机会。

  实际上,B2C模式电商平台也一直在此方面发力,通过与线下商超合作或者设置前置仓方式试图探索出一条可行的道路。

  去年底,易果生鲜以8.5亿元投资了联华超市,成为其第二大股东,持有其21.17%股份。目前联华超市拥有超过3500个线下零售点,此外,苏宁作为易果生鲜的战略投资者,双方在此前达成战略合作协议,易果生鲜与苏宁旗下线下1600家门店合作。

  最近三年发力迅猛的每日优鲜则主要通过自建社区微仓的方式解决仓储配送的问题,实现2小时送达。据其宣传,去年7月已在北京地区实现区域性盈利。

          而对于从线下起步的百果园来说,其线上线下融合路径与上述玩家有所不同。“之前我们一直基于线下,把线上平台作为线下的补充,没有将线上作为一个跟线下平行的平台,导致一直没有打开局面。后来我们找到了一种最佳模式,把线上作为门店跟顾客交互和引流的一个工具,把线下作为线上的前置仓和体验店,这个方向已经看清楚了。”余惠勇说。线下仓储、人力资源的共享,使得线上门店只需要承担线上运营成本,这为线上平台盈利带来了可能。

  不过余惠勇心里清楚,线上线下一体化光靠百果园团队是不够的,还需要一个有线上运营经验、对市场反应敏感的团队。在2015年之前,百果园线上平台一直由公司内部员工参与,由百果园线上运营中心总监苏彦主导,并没有引入外来的互联网背景的团队。2015年,经历了资本的疯狂后,生鲜电商平台谁是剩者谁在裸泳已经非常清晰,“这一轮过后沉淀下来一些项目,在这里面选择才会更靠谱。”余惠勇判断,此时正是出手的好时机。

  2015年下半年,余惠勇接触了四五拨生鲜电商的团队,最后他看中了一米鲜的团队和他们所积累的经验,与此同时,一米鲜创始人焦岳在当时已意识到创业公司对于供应链管理的难度,因此在线上线下一体化融合这件事上,相差近20岁的两人达成了默契。

  2016年双方对外宣布,百果园以换股的形式对一米鲜进行收购,焦岳出任百果园副总裁,负责电商创新业务,一米鲜近百人的团队也一同加入。

  一米鲜的加入为看似传统的百果园增加了互联网基因。“百果园是一家传统的企业,以前视野并没有那么宽。一米鲜加入后,我们首先在视野和互联网意识方面有很大的提升。”在收购半年后的发布会上,苏彦回顾称。

  线上线下一体化

         几乎同时,百果园内部掀起了一场全方位的一体化变革,比起过去七年的变革来得更为猛烈、深刻。“我们是下了挺大决心的。”余惠勇表示。

  他喜欢艺术,对于绘画有着自己的偏好,懂得白纸易画、成品难改的道理。对于当时已经有超过1000家门店、销售额超过30亿的百果园来说,亦是如此,重构往往意味着可能触动既有利益。

  过去百果园线下门店采用来自北京奥想科技有限公司的ERP系统,而要将线上跟线下的信息同步,必须将ERP底层系统开放源代码,这就触及到了合作伙伴奥想的知识产权。怎么办?不开放意味着信息打通无法继续进行,开放则意味着侵犯合作伙伴的利益。最后经过谈判,百果园以不小的代价将这家公司收入麾下,公司的IT团队也由原来的三四十人扩张到两三百人。余惠勇介绍,去年百果园几乎将所有利润投入到了信息系统研发上。

  不过在苏彦看来,线上线下一体化目前所遇到的最大挑战在于流程再造。

  线上线下一体化后,百果园的客户可以选择到店、线上下单自提、以及一小时商品到家的模式。对于到家模式,一般是在线上下单的用户会匹配附近的百果园门店,门店作为微仓存在,商品从门店到家的最后一公里配送主要由美团、饿了么等平台、店员以及自建的配送团队三种方式进行配送。

  “以前线下经营通过十几年的积累,有一套完整的经营流程,但是线上渠道一加进来,线下势必要打造新的经营流程,这个经营流程跟线下的经营流程如何融合在一起,至少目前来看困难是比较大的,但这是一个过程。”苏彦告诉《中国企业家》。


  首先需要转变的是门店店长。除了为过去线下的顾客提供服务以外,店长还要关注线上的订单,安排备货、送货。库存信息同步后,有时百果园线上订单能占到总量的30%甚至更高,店长经常会发现对库存估计不足,很多时候外卖拿走了,门店的货就没有了。而当线上线下同时出现交易峰值时,门店端人力会吃紧,并行处理线上线下的事情变得有难度。不过焦岳称,目前正在尝试通过系统工具提前预估,提前备货,通过客户需求倒逼门店管理的方式来解决此方面问题。

  此外,双渠道并行对于商品的标准化包装提出了更高的要求。过去水果打包并没有标准,只要包装好过称即可,但是当线下门店兼具了线上平台前置仓角色时,商品的包装还需要同时满足线上小包装、标准化的要求。

  “我们会要求店员包装成相对重量一致的商品,但水果是非标的,实际上你把它做成标准份成本很高,对水果的损耗很大,所以在系统上补差、退差上我们做了创新。”余惠勇介绍,以一份标准包装500克的葡萄为例,公司只要求门店将一份打包在500克上下即可,如果百果园收了用户两斤的钱,但实际上最后过称是一斤半,另外半斤会补差给顾客。值得一提的是,将门店的每个水果品类做成SKU的想法正是来自于此前一米鲜团队在O2O方面的实践。

  同时,百果园APP上线后,推出了瞬时退款功能。线下购买的用户若对商品不满意可以在线上进行退款。目前每月退款率在3%~4%。

       一体化带来的效果显而易见。过去百果园线下零售店变成了“实体店+线上虚拟店”模式,使得单店覆盖半径从一公里扩大至三公里,帮助单店提高了收入。其次,丰富了销售场景和顾客,同时因为有了线上平台,客群变得更加年轻化。在过去12个月,百果园年轻女性客群占比逐渐提高。最后,通过线上线下一体化的服务,提高了用户最终购买频次。

  此外,类似于盒马鲜生,百果园的选址不再局限于人流密集的地方。“过去选址必须要有社区还要人流,而现在像周边商户比较多的地区我们也会纳入考虑中。”余惠勇称。

  全速前进

  在经历了生鲜行业的大洗牌后,生鲜电商真正开始向头部靠拢,BATJ已早早在赛道上埋下了棋子。

  阿里巴巴投资了盒马鲜生、易果生鲜,京东投资了天天果园,腾讯投资了每日优鲜,百度投资了中粮我买网。面对这些生鲜行业的竞争者们,苏彦判断,未来百果园的竞争对手不是来自于目前的零售专卖店,而是来自于新的电商巨头中衍生出来的新业态、新零售模式。

  实际上,目前生鲜电商平台间的竞争已不仅仅限于销售渠道,而是漫延到了上下游产业链各个环节。易果生鲜、每日优鲜此前就宣布将加强在上游种植平台上的话语权。

  对此,余惠勇并不担忧,“两年前我和做零售的同行去探讨,也都预测到了两年之后的今天整个零售业会有大的变革。那个时候我就认为天塌下来我不怕,有高个子顶着。高个子是传统的商超,他们受冲击比较大。而我们相当于是趴在地上的野草。”

  他的底气来自于其布局的230个种植基地以及过去16年的产业链经验。实际上,虽已是近五十知天命的年龄,余惠勇仍时常去一线种植基地考察,甚至会蹲下来淘肥料。“我还是希望能够把全球主要产地都能够跑到,都能看到。目前没跑到的确实不多了。”

  褚时健是余惠勇最为佩服的人,后者打造了国内到目前为止唯一称得上品牌的果品褚橙。“要打造一个品牌,需要花很长时间,无论多大的年龄,都逃脱不了这个规律。他70多岁开始种橙也要花十年的时间,所以凡是急功近利的,想要短期获得成功的,在果业里面都不可能。褚时健的例子对我触动很大。”余惠勇看了看摆在眼前的不失李说道。不失李是百果园新推出的品类品牌。

与进口水果市场份额不断上升相比,目前国产水果的份额已跌至最低点。“我们希望反弹。现在我们花这么多时间心力去做内容,帮助整个产业发展。整个产业增长之后,头部企业也会获得整体的红利。”焦岳告诉《中国企业家》。余惠勇的愿望是,基于两百万亩的耕地,在2020年能打造20个品类品牌。

  下一步,百果园考虑的是从产业经营走向产业互联和产业数据平台,包括交易、供应链、销售、营销、金融、种植、数据分析体系七个板块。

同时百果园仍然在全速前进。6月份其宣布并购重庆超奇果业门店终端业务,这是继果多美、一米鲜之后又一收购案例。据悉现在百果园以每年近1000店的开店速度在全国设点,为了达到2020年的10000家店的目标。“一方面是为了规模化,向上游争取更多话语权,另一方面也是布仓的需要。”苏彦说道,不排除在明年年初开放外部加盟。

  “面对时代的瞬息万变和零售新物种,你会着急吗?”

  “因为我们已经确立了一生只做一件事,一心一意做水果,所以不需要着急。”余惠勇答道。




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